从事企业智能制造能力成熟度CMMM®评估工作以来，接触了很多企业对智能制造的看法，特别是经历了一些评估活动，对我的触动很大，在此与大家分享下体会，也与各位CMMM®评估师共勉。

故事一

     一家美资企业申请CMMM®三级评估，该企业在全球拥有多个研发制造基地。企业初次对接，由我去了解下企业智能制造整体水平。在走访机加工车间时，员工讲解目前应用的设备远程智能化诊断系统，通过机床的负荷电流和震动诊断仪检测设备健康状态，以及设备维保提醒、设备OEE与主轴负载分析。

     我感触最大的并不是系统的功能，而是企业人员介绍系统应用时的兴奋表情，一种把自己工作成果呈现出来的喜悦。我当时很好奇的问“您是企业IT人员么？”。他说，“不是，我是这个车间的技术主管”。我接着问，“这系统是哪家供应商开发的”，他自豪的说“这是我们自己摸索研发的”。后面企业的走访介绍，我同样感受到了不同部门员工们的激情。几个月后企业以高分通过了CMMM®三级评估。

     而令我更为惊讶的是，此次评估的发起人，公司的总经理，平时的业务工作非常繁忙，但在评估时，全程参与了每个能力子域的答辩活动，而且在企业已经评估获证后，又来参加了我的CMMM®培训班，继续了解成熟度模型，他认为成熟度模型对企业很有价值，自己对数字化、智能化也很感兴趣，愿意再抽出3天时间进行系统性学习。

体 会 

     企业智能制造建设不完全是乙方解决方案供应商的职责，甲方企业员工的能动性发挥很强的作用。有价值的工业知识来自于一线员工的经验与智慧积累，让员工有足够的参与度，保持对智能制造改造的热爱。而在这背后，与企业推行智能制造的氛围也有很大关系，企业的负责人做出了很好的表率作用，身体力行，参与智能制造的学习与应用。

故事二

     一家民营企业申请二级评估，企业规模不是很大，由夫妻二人经营，先生主抓技术，女士主抓管理，两位共同参与了CMMM®评估每个能力子域的评估答辩活动。

     让我最为惊讶的是，在信息系统相关功能演示环节，这位先生熟知系统中的每个功能，包括业务实现逻辑，甚至有些员工对系统不太熟悉、操作不对的时候，这位先生亲自上前进行功能演示。这也是我第一次见到，一家企业的负责人对自家信息系统如此了解。后来交流才知道，整个信息系统的构建，都是由这位先生一手策划设计，并且将一些独创的生产管理方法与业务流程固化到系统中，系统做到实用、好用。

     提起评估，他兴奋的说，“预评估结束以后，我让每个部门负责人把评估老师提到的问题重新梳理了一遍，发现之前有些系统功能是有缺失的，员工会避开我设计的功能规则，如果不是因为评估演示，我还一直以为员工是按我的业务逻辑在系统内执行的，现在我已经让开发系统的朋友进行功能优化，明确了数据完整性规则”，接着他又说道，“这次评估最大的感触是，员工们得到了锻炼与成长，这些员工第一次在外人面前参与这样严谨的汇报答辩活动，他们预评估时讲PPT，说话都哆嗦，您看正式评估好多了，他们进行了充分的准备”。

体 会 

     信息系统是践行企业管理流程与管理方式的载体，企业想抓好管理可以通过抓数字化方式，将关键的管理思维与理念固化到系统中执行，这需要企业最高管理者深度参与。第三方评估是面镜子，不照镜子前，自己认为都是好的，只有亲自照一照，才发现会有些整理的空间，遇见更好的自己。

故事三

     一家台资企业申请三级评估，评估发起人是企业技术、生产副总。按照CMMM®评估流程，在评估末次会发布评估报告之前，评估组长需要与企业评估发起人进行单独的访谈，这一环节主要是与评估发起人确认评估结果，包括评估中发现企业智能制造建设问题，以及改进提升方向，最终得到发起人的认可，这一环节通常20分钟左右。

     这次评估让我记忆犹新，是因为发起人访谈环节持续了1个小时，评估发起人对所有未得到满分的评估条款，逐一进行提问、讨论、确认，甚至对标准中某些条款在该企业的适用性提出质疑“为什么要这么做？”。比如，针对“装备”能力子域三级b条款，“应建立关键工序设备的三维模型库”，企业此条款判定为弱项；发起人很不理解，“这个装备模型我们不需要，我们也不想做数字孪生”。我解释到：“装备的三维模型不只是应用数字孪生，装备模型是为了深入了解装备的运行机理，可以用于后续的制造工艺仿真工作，装备维修时了解装备内部结构，快速定位故障部位，判断故障影响，也可用于产线新员工培训，了解生产工艺流程与设备工作机理，当然设备应用了一段时间后，想要通过设备技术改造提高产品质量、生产效率，降低能耗，也需要装备的三维模型。”

     如此在评估发起人访谈环节，喜欢刨根问底的企业评估发起人还很多，不仅来自国内企业，也有来自美国、日本、马来西亚等外资企业负责人，他们对智能制造技术的应用落地也有着浓厚兴趣，他们的问题从设备机联数据采集如何开展，到PLM系统EBOM到PBOM转换等等，作为评估组长都会为企业答疑解惑。

体 会 

     企业负责人拿到CMMM®评估结果时，会突然发现CMMM®评估与其他认证审核有所不同，不是以往的只是为了拿证、通过。评估组提出的企业智能化建设缺失项，可能对企业未来业务发展造成影响，企业家看待企业智能制造建设的视角也会发生变化，企业各部门人员也会打开智能制造建设思路。同时，评估师在给制造企业提出建议时，要做到有理、有据，秉持客观、谨慎、合理的原则，明确制造能力提升的价值与意义。

故事四

     一家港资企业申请三级评估，评估发起人为公司总裁，之前工作于某狼性文化企业，行动力非常强。这次评估印象最深刻的是评估末次会的评估报告发布环节。评估末次会要求参与评估的企业全体人员参加，会议大约30~40分钟，而这次会开了一个半小时，也是我经历过的时间最长的一次评估末次会。

     之所以开会这么久，是因为发布评估结果时，每提到一个非满分的条款，评估发起人会要求先暂停，然后将该能力子域的业务负责人叫起来，接连发问“我们现在是不是这样？为什么会是现在这样？花多长时间，如何能解决这个问题？”。比如，针对设备管理，发起人问到：“设备管理部是谁来负责？设备故障检修单是否为人工提报？”；针对能源管理，“能源管理部谁来负责？能耗数据的分析应用为什么没有做？为什么数据不准？”；针对信息安全，“IT负责人，请解释下我们的生产设备网络防护是否安全？工业防火墙是否部署足够？回去评估下，提交个报告给我，有必要的话，回头该走预算走预算。”

体 会 

     企业高管每天忙于企业各种内外事务处理，尤其对于大企业，一把手很少有时间完整了解企业智能化建设情况。智能制造能力成熟度评估，正是企业高层全面了解企业当前智能制造实际水平的有效方式。

     企业智能制造出现问题，并不完全是智能制造责任部门的过失，或者由IT部门来背锅，业务部门应该是第一责任人。有时IT部门认为建设的没问题，但业务部门未必应用的好，业务部门要有自己的智能制造想法和需求，要学会擅用智能化工具。成熟度模型的20个能力子域，很容易对应、定位具体是哪块业务、哪个部门出现问题。

     客观的评估结果是企业改进提升的前提，如果企业高管认可评估结果，认为改进提升的思路是正确的，在投资回报比允许的情况下，会大力推进这个事情，这比很多解决方案供应商或者企业IT部门苦口婆心的推荐产品功能要有用的多。

故事五

     一家上市公司申请四级评估。针对三级、四级评估，评估组会安排一名来自被评估企业的评估成员，称之为内部评估师，内部评估师了解企业的智能制造建设情况，同时也作为评估组与企业间沟通的桥梁，内部评估师在评估组打分过程中具有举手表决资格。

     针对“能源管理”能力子域，基于节能模型的能源优化应用这一条款，评估组举手表决时，有3位评估师打了满分1分，但是评估组长和内部评估师打了大部分满足0.8分。由于打分异议，评估组随即进行讨论，满分的认为企业举证了XXX联动停机节能模型、XXX负载调优模型、XXX分段加热模型，举证案例可以支撑满分。

     通常内部评估师作为企业代表，都希望自己企业分数越高越好，此时，我带着疑问，征求了内部评估时的看法。内部评估师解释道：“公司当前生产过程的能源消耗确实很高，虽然我们之前也开展了很多节能降耗举措，但是目前公司正在推进整个能源体系的节能优化项目，已列入今年预算，我认为公司对于能源优化的生产闭环反馈方面还有提升空间，未来会有建设成果，所以现在不应该是满分”。最终，我们采纳了这位内部评估师的意见。后来了解到，企业在成熟度评估结束后，将评估结果向集团总裁进行了汇报，由高管推动企业智能制造建设。

体 会 

     通过第三方评估来推进企业智能制造建设，实现“以评促建”。企业员工应以提升企业智能制造能力为己任，将精力投入在对企业实实在在有益的事情上。评估完成，评估组离开，真正使用这些智能制造应用的还是企业自己，到底好不好用，不应回避问题，要脚踏实地。反之，越高的能力水平也代表未来建设空间的狭小，企业不应盲目达到最高等级，或者过高的等级结论，否则除了外表光鲜亮丽，对企业的内在发展、持续提升没有任何帮助。

     这样的故事还有很多，这样的故事还在继续。每当想起这些评估往事，都深感责任重大。而从这些故事中，我看到了企业对智能制造的一份坚持，感受到了中国企业家的奋进精神，还有他们眼中闪动的智慧之光，这束光，照亮我一路前行，这束光，也是未来中国制造业的希望之光。