GB/T39116-2020《智能制造成熟度模型》及GB/T39117-2020《智能制造能力成熟度评估评估方法》两项国家标准的发布为企业智能制造能力水平的全面提升提供了目标、路径和方法。企业可以利用成熟度模型和参加成熟度评估来诊断企业智能制造能力的现状和依此进行未来发展规划。关于这两项标准提出的必要性和应用的价值，杨卓峰博士在《智能制造能力成熟度模型提升企业制造能力》的文章中做了非常全面和系统的阐述。从企业角度出发，我们认为智能制造必须坚持以人为本，持续创造价值，并围绕这一宗旨展开。

      本文将结合成熟度模型条款的定义，以企业规划、实施智能制造过程进行人员能力域的分享。

条款概述

      在成熟度模型中，人员能力域所占比重为6%，包含组织战略和人员技能两个能力子域，共15项条款要求（成熟度模型共有20个子域，228项条款）。该能力域对智能制造能力的提升起到引领和保障作用。通常，在进行成熟度评估时，人员领域会放在最前面优先进行。

智能制造的规划与实施

      在企业内推动智能制造能力建设是应对环境变化、业务发展的一种变革，变革的顺利推进通常是按照以下规律循序渐进的，统一思想，影响显现，深入拓展，复盘迭代。就是要解决为什么做、做什么、怎么做，做得好不好的问题。

      在企业内部推行智能制造，首先企业的领导者应充分意识到智能制造的重要性并置身其中，这在人员技能子域的一级a中进行了明确，是推行智能制造的基础条件。企业最高领导者认识到智能制造能够解决什么问题或带来什么收益，这也是企业进行智能化升级的原动力。

如图所示：很多企业通过深耕精益生产，进而推行数字化转型，不断强化智能制造能力建设，这些活动不仅提升了企业的整体竞争力，也为企业高质量的持续发展提供源源不断的动力，同时有很多企业通过部署和实施智能制造项目获得了客户的肯定和各级政府的奖励，从而进一步深度推进智能制造能力建设，形成良性循环。     

      当然，也有部分来自不同业务领域的人员对此有不同的看法：认为智能制造是噱头，只要肯花钱购买设备、系统就能实现，投入很大但没有什么直接收益，是个赔本赚吆喝的面子工程。澄清这样的误解必须要明确责任部门和各关键岗位责任人（组织战略二级b要求），培养或引进智能制造规划等发展需要的人才（人员技能一级b和二级a要求），持续进行智能制造的观念知识分享，不断明确强化智能制造推行的两个要点。其一，智能制造是实现企业增值活动的手段，不是最终的目的，必须以持续创造价值为核心来指导智能制造的推行，引进人才、购买智能装备、导入数字化系统等活动必须紧密结合企业自身实际状况（流程梳理、痛点剖析、业务重构）来进行，能够产生价值的就值得做。其二，智能制造能力建设必须坚持以人为本，解决各业务领域的实际问题，使装备、系统能够与人员协作，让生产一线人员能够体会到智能制造的益处，而不是购买的装备和系统发挥不到预期的效率，还需要增加大量的工作进行维护和数据输入等，不以为利，反以为害；此外，还需要增加大量的工作进行维护和数据输入等，不以为利，反以为害；此外，如果不培养智能制造统筹规划的人才，企业内部缺乏系统开发迭代维护、装备编程维护、IT基础建设维护、信息安全及大数据的人才（人员技能二级b要求），全部依靠外部协助，其服务的效率和成本是无法满足公司需求的，会造成投入高额成本导入的系统和装备不好用、不能用的情况时有发生。因此，必须要建立公司自己的智能制造团队，提升人员的智能制造能力，让装备、系统成为各业务领域人员的高效工具。只有理解了这两点，才能够消除误解。这样对智能制造的认知在公司内就会统一共识，为智能制造的推行打下坚实基础。关于智能制造人才和团队的组建，在组织战略二级人员技能子域的一级b、二级ab 中均有明确定义。

      任何一项成功的变革都需要愿景，技术，激励，资源和计划这五项重要的因素，没有愿景就会迷茫，没有技术就会焦虑，没有激励就会抗拒，没有资源就会挫败，没有计划就是空谈。这些在我们的成熟度模型组织战略子域一级ab、二级a和人员技能子域二级c、三级a中均有呈现。

意识到重要性后，围绕创造价值，以人为本的理念，企业应制定智能制造规划或者是战略愿景蓝图(组织战略一级a和二级a要求)，下图为依据成熟度模型制作的参考图。下图图明确了要做什么，成熟度模型也定义了做到什么程度。总结来说，人员运用资源和技术，在企业核心系统和智能应用程序的协助下，完成对设计、生产、物流、销售、服务等各业务领域的持续提升，各业务领域及系统所产生的数据通过数据中台的治理，不仅能为各业务领域提供支持，也能够通过价值管理平台监控实施成果和辅助决策。

      各个业务领域也要运用数字化转型方法同步梳理各自的业务流程（以精益生产为基础）、整理痛点、借鉴各行业的优秀解决方案、规划出未来的业务流程和实现用例，从而形成初版的领域战略愿景蓝图，这也是数字转型必须要做工作事项。

此外，在战略愿景蓝图的框架下，需要进行技术架构的展开(组织战略二级a要求)，例如数据架构，结合业务流程、数字系统、智能装备的集成架构，网络架构等。可参考附录。

      解决了战略愿景、技术架构问题，考虑到人才需要培养，技术需要积累，结果会逐步显现（优劣），因此战略需要不断优化，组织要不断调整，结合企业能够投入的资源，需要循序渐进推行智能制造。

      每个企业都有自己的长短板，需要根据企业的实际情况，以创造价值为核心，制定企业的中长期规划，再展开年度项目计划及相配套的人力计划(组织战略一级b和二级a要求)。

      以人为本，先谈谈人力计划，人力资源人员常常谈到选用预留，结合成熟度模型的条款，我认为可以参考用、选、留、育构成的循环进行展开。首先针对智能制造的推行对现有组织的岗位进行评估，根据评估结果删除、合并、新增工作岗位和优化岗位说明书，规划需求什么人做什么事，这是用的部分(组织战略三级b要求)；接着根据岗位需求结合年度计划进行人员的配置，包含内部调动和外部招聘，这是选的部分；然后制定配套的激励，包括培训制度、绩效考核制度、薪酬制度、创新激励制度（评比、提案改善和专利发明）等(人员技能二级c和三级a要求)，这是留的部分；解决了激励问题，就可以进行人才复制和经验推广，建立培训体系，知识管理体系(人员技能三级b要求)，甚至依此运用数字系统建立知识管理平台(人员技能四级a要求)和人员管理平台,经过业务领域和技术领域的合作，实现业务领域知识、技能、经验的数字化与软件化(人员技能四级b要求)，这是育的部分，促进了人员整体能力的提升，为业务领域持续增值。

      再谈谈年度计划的部分，计划通常包含所实施的项目（智能装备、数字系统、网络基础建设、新技术开发应用等），所投入的资源（资金，人力，时间），明确的责任人，效益评估，实施方法等，也要包含项目的监控机制和评测方式，并根据实施状况进行不断得调整。通常优先实施的是效益最大并且技术成熟被广泛应用的，这样不仅能够快速低成本的产生价值，例如智能节能系统、智能仓储系统、设备管理系统等，使智能制造的影响显现，还能促进智造文化的建设和人才培养，从而加速智能制造推展，为智能制造深入拓展打下坚实基础。

      在推行数字化转型时，不可避免地会谈到敏捷精神，而复盘迭代是其中的高频词。这种精神和方法同样适用在我们的智能制造推展变革中。通俗地讲就是总结和优化。总结不只是对成果和过程进行检视，也要对推行的策略方向，推行的方法进行思考，结合环境评估和企业现状优化战略规划，形成闭环管理。（组织战略三级a要求）

      智能制造的推行可以以成熟度模型为理论依据，结合企业的实际情况，以人为本，价值导向，逐步推进。用一张框架图来进行本文的总结。当然，不同行业、不同企业的情况差异很大，期望本文能够提供一些参考。

附录

网络架构图

系统架构图

数据架构图